[PUBLY]낀 팀장의 일센스 후배와 상사 커뮤니케이션 & 피드백

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낀 팀장의 일센스 1편: 후배와의 커뮤니케이션 & 피드백


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낀 팀장의 일센스 1편: 후배와의 커뮤니케이션 & 피드백

낀 팀장의 일센스 2편: 상사와 팀원 사이의 커뮤니케이션
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낀 팀장의 일센스 2편: 상사와 팀원 사이의 커뮤니케이션

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1편: 후배와의 커뮤니케이션 & 피드백
목차
1.프롤로그: 웰컴 투 '사이' 월드
2.꼰대 Off: 스스로 답을 찾도록 질문하고 기다리자
회사에서 후배들이 컨설팅을 먼저 요청하지 않는 이상, 중간관리자는 후배 스스로 답을 찾아갈 수 있도록 기다려야만 한다. 요즘 들어 얼굴이 어둡고 도통 근무의욕이 없어 보이는 후배에게 "맨날 딴생각하고 퇴근할 시간만 기다리니까 그렇지!"라며 일방적 결론과 불만을 전하기보다 "요즘 일하면서 고민되는 점 있어?"와 같은 질문으로 공감하는 것이 우선이라는 뜻
3.꼰대가 되지 않기 위한 4단계 대화법
비폭력 대화는 관찰, 느낌, 욕구, 부탁의 네 가지 단계
1단계, 있는 그대로 관찰하기
평가는 주관적이고 관찰은 객관적이다. 사실(fact)로만 상황을 바라보는 것이 관찰
2단계, 생각과 느낌을 구별하기
어떤 상황에 대한 느낌, 생각, 평가, 해석을 구별해야 한다.
3단계, 느낌의 근원인 욕구 찾기
다른 사람을 비판하고 비난하고 분석하고 해석하는 것은 자신의 욕구를 돌려서 표현하는 것 #불쾌감
자신의 느낌과 욕구를 먼저 정리한다면 후배와 감정싸움하지 않고 생산적인 목표를 설정해 진짜 대화를 해나갈 수 있다.
자신의 욕구를 먼저 고민하자.
4단계, 강요하지 말고 부탁하기
변화를 스스로 유도할 수 있도록 막연하고 추상적이고 모호한 말은 피해야 한다.
"반대 의견을 제시할 때 어떤 목적과 의도로 그런 아이디어를 제시하는지 먼저 충분히 설명
후배들에게 중간관리자는 컨설턴트가 아니다. 모든 문제의 답은 각자 자신에게 있다는 생각의 전환을 통해 먼저 공감하고 질문하고 기다려보자. #건강한대화
비폭력 대화란 상대방을 비난하거나 비판하지 않으면서 자기 마음을 솔직하게 표현하는 방법이다. 이 대화법은 평소 자신이 선한 의도로 상대방에게 던지는 말들 속에도 상대방에 대한 평가와 강요 그리고 폭력성이 담겨 있을 수 있다는 깨달음을 준다.
4.후배가 듣고 싶은 '좋은' 피드백
하나는 발전적인 피드백을 받아 성장의 기회로 삼고 싶다는 마음이다. 이와 대조적인 두 번째 감정은 피드백 과정에서 오는 일방적 지시와 강요에 대한 불편 #상반된감정 의 줄다리기 #답정너
피드백이 싫은 게 아니라 잘못된 피드백이 싫을 뿐이고, 상사가 싫은 게 아니라 나쁜 상사가 싫은 것이다
좋은 피드백은 " 어떻게 생각해요?"와 같이 변화 방향을 함께 모색할 수 있도록 상대방에게 의견을 말할 기회를 준다.
후배를 적으로 만드는 피드백 2가지
1) 과거만 있고 미래는 없는 잘못 추궁
2) 일부를 전체로 확대하는 빈도부사
피드백할 때 빈도부사는 특히나 주의해서 사용해야 한다.
문제를 함께 해결하면 끝나는 일인데 "맨날", "허구한 날", "또"와 같은 빈도부사가 담긴 피드백을 받으면 화가 나기 마련
열심히 잘해온 부분까지 모조리 부정당하는 기분이 들기 때문
피드백의 황금비율
연구결과는 아무리 피드백에 능숙한 리더라도 부정적 피드백의 빈도가 높다면 독이 될 수 있음을 설명한다. 깊은 울림을 전달하는 한 번의 날카로운 피드백을 위해 최소한 다섯 번의 긍정적인 대화를 나눠야 한다는 사실을 잊지 말자.
한번에 너무 드라마틱한 좋은 결과를 기대하지를 말자.
5.방목이냐, 마이크로 매니징이냐, 그것이 문제로다
훌륭한 중간관리자는 후배가 전체 큰 그림 안에서 스스로 무엇을 할지 알 수 있도록 업무를 준다.
마이크로 매니징 경계하라
떠넘기는 리더, 믿고 맡기는 리더
떠넘기는 리더는 전체 업무에서 극히 일부만 임시방편으로 떼어주고, 믿고 맡기는 리더는 사소한 업무라도 처음부터 끝까지 책임지게끔 한다.
이처럼 기존의 양식을 벗어나 색다른 방식을 고려할 수 있게 권한을 주는 것이 중요하다.후배 스스로 업무 방식을 변화시킬 수 있도록 여유 공간을 충분히 마련해주는 것이다. 핵심은 후배가 아무 생각 없는 손발로 일하지 않고 일센스를 기를 수 있게 업무를 맡기는 것이다.
떠넘기는 리더는 종종 후배가 어떻게 업무를 진행하든 방치하다가 결과만 놓고 비난
믿고 맡기는 리더는 실패를 용인하되 치명적인 실수를 방지하는 명확한 가이드라인을 제시한다.
후배를 자발적으로 일하게 하고 싶다면, 한두 번의 실패를 용인할 수 있는 범위 내에서 그가 강점을 발휘할 수 있는 업무를 과감하게 위임
믿고 맡기는 리더는 진행 과정과 이후 계획에 대해 피드백한다.
스스로 생각한 개선 방안이기에 의욕이 차오르고 동기부여가 된다.

2편: 상사와 팀원 사이의 커뮤니케이션
목차
1.불안과 오해를 부르는 밀담
조직의 리더가 정보를 독점할 때 팀원들 사이에는 자신들 모르게 뭔가 일이 진행되고 있다는 불안감에 오해가 싹트기 시작한다.
이런 불필요한 오해와 억측을 일으키는 행위가 업무 비효율의 시작이다.
정보가 독이 되지 않으려면 가급적 정보의 유통단계를 줄여야 한다.
2.어차피 언젠간 모두 알게 된다
특정인에게 불이익을 줄 만한 민감한 정보가 아니라면 가급적 중간관리자는 자신에게 흘러들어온 정보를 조직에 빠르게 공유해야 한다
최대한 팀원들과 정보를 공유하면서 보안 수칙을 제대로 지킬 수 있는 문화를 만드는 것이 더 중요하다. 그렇게 모든 조직원이 어른으로서 대우받을 때 비로소 자율성과 책임감이 생긴다. #자율성 #책임감
3.직원 모두가 최고의 결정을 내리도록 하는 방법
금융 서비스 '토스'를 운영하는 기업 비바퍼블리카는 사내 정보를 최대한 공유하는 것으로 유명
중간관리자가 할 수 있는 일은 자신에게 흘러들어 온 여러 정보를 상하계층과 최대한 공유함으로써 신뢰받는 동료로 자리매김하는 것이다.
4.정보 공유의 범위: 어디까지 공유해야 할까?
정보를 현명하게 공유하는 중간관리자는 소유할 민감 정보와 공유할 유익 정보를 구분할 줄 안다. 유관부서의 업무 이슈, 현재 서비스에 대한 반응, 팀원들의 업무 진척사항 등 참고할 만한 내용이 있는 정보라면 수시로 공유
5.회사를 망치는 사일로 효과
회사 내의 각 조직이 자신들의 이익만 추구하는 현상을 두고 사일로 효과(silo effect)라 한다.
'같이' 일 잘하기 위한 네 가지 방법
1) 불필요한 편견을 없애자
2) 부지런히 씨앗을 흩뿌리자
협업을 잘하는 리더는 힘의 우위를 앞세워 일방적으로 요구하거나 인색하게 굴지 않는다. '네가 1을 줘야 나도 1을 줄 것이다'라는 조건적인 거래의 원칙을 앞세우기보다 자신의 에너지가 허락하는 선에서 하나라도 먼저 주려는 행동을 취한다.
호의를 베푼 사람이라면 부탁을 거절하기 힘든 법
3) 사람이 아닌 목표와 비전을 섬기자
4) 목표를 투명하게 공개하자
투명하게 자신의 목표를 공유할 때 불필요한 오해를 막고 상대방이 가질 수 있는 것과 내가 가질 수 있는 것을 명확하게 구분
리더는 혼자가 아니라 함께 일하는 자리다. 협업에 대한 가치관을 잘 정립해두고 내부의 다른 팀들, 나아가 외부 업체와의 협업을 적극 도모하며 끝없이 펼쳐진 넓은 바다로 뛰어들어야 한다.

6.상사와의 커뮤니케이션, '보고'
WHY: 그게 우리랑 어떤 관련성이 있나요? 왜 해야 하나요? 어떤 의미가 있나요?
WHAT: 그래서 그게 구체적으로 뭔가요? 어떻게 논리적으로 정리할 건가요? 근거 자료는 있나요?
HOW: 그래서 어떻게 적용할 건가요? 결론이 뭔가요? 성과를 낼 수 있나요? 일단 부딪쳐보면 어때요?
IF: 이렇게 해보면 어떨까요? 이거 재밌을 것 같지않아요? 좀 더 색다른 거 없을까요?

배경과 취지에는 공감하지만 실행할 수 있는 구체적인 방법이 없다면 그 기획안 역시 통과되기 어렵다.
상사가 던질 다양한 질문을 입체적으로 고려할 줄 아는 중간관리자는 후배들이 믿고 따르는 리더로 자리매김하는 동시에 상사의 신임을 얻는 리더가 된다.
7.에필로그: "우리 일하려고 모였잖아요"
나쁜 리더는 회사에 치명적인 악영향을 미친다는 사실
훌륭한 리더들은 관계에 집중하기보다 '일을 잘할 수 있는 환경'을 만드는 것에 탁월했다.
공통점.첫째, 수평적이고 자유로운 의견 개진 문화 조성
둘째, 큰 그림과 비전 제시
셋째, 구성원에 대한 신뢰와 권한 위임
넷째, 솔직하고 투명한 의사소통
다섯째, 합리적 사고와 공정함
여섯째, 전문성이다.

우리 모두 잘 알고 있는것 같지만, 생각과 실천은 분명한 차이가 있을거라 생가해서 이번 아티클을 선정했습니다. Are you 꼰대?

 

Comment
Ryan 
사일로 이펙트에 특별히 더 공감. 최근 이직 이후 협헙하는 팀들에게 업무 협업하기 어려움. 
개개인의 중요도에 따라서 내 업무가 미뤄지는 건 아닐까라는 걱정.
쪽팔림 보다는 궁금할때는 물어보는게 맞다고 생각한다. 

 

Run.kor

중간관리자로서 후배 vs 상사 사이에서의 역할. 미묘한 관계정립직장내에서의 위치 조정 조율. 협업하는것은 필수. 
읽는 것에서 끝나는게 아니라 실제 적용해보고 트레이닝을 반복적으로 실제 생활에 적용해본다. 
자신의 행실을 돌아보고 반성해볼 수 있는 계기가 될 수 있었다. 

Toni
우리 모두 잘 알고 있는것 같지만, 생각과 실천은 분명한 차이가 있을거라 생가해서 이번 아티클을 선정했습니다.  Are you 꼰대? 
한번에 너무 드라마틱한 좋은 결과를 기대하지를 말자. 
리더가 되어가는 과정 속에서 배울수 있었던 자리.리더가 되서 알아가기보다 중간관리자 에서 충분히 배워두자.